2022年是国企改革“三年行动”的关键之年。纵观改革历程，合肥城建积极践行“三年行动”方案，多措并举，优化运营能力，提升管理效能，公司改革成效显著，主体任务基本完成。

聚焦问题、精准发力，推动会议体系全面精益高效。公司通过召开季度经济分析调度会，认真分析公司上季度经济形势，借助数据排名，分享优秀经验，分析落后症结，找准问题，找对方法，下季度争先进位，确保公司年度经营目标平稳实现。调整月度办公会议程，针对上月生产经营的关键指标完成情况、原因及对策、下月重难点工作、目标任务进行通报，管理层聚焦重点领域和困难问题，多措并举、精准发力，确保各项工作安排取得实际成效。

主动作为、积极求变，推动前期建设提速提质提效。为提高项目前期推进效率，公司主要领导亲自调度，运营部门组织召开项目周调度会，着力解决各专业当前工作的堵点、难点，协调各方资源、通力配合，13号地块基本实现了“拿地即报规、6个月开盘”的总目标，为今后的项目开发树立榜样。

深化改革、激活动力，推动三项制度改革走深走实。“好风凭借力，送我上青云”，合肥城建引入专业咨询公司，借助其丰富的实操经验，推动公司劳动、人事、分配三项制度改革。通过分析问题现状，从考核的周期、内容、关系、程序、结果认定与和应用方面，对公司组织绩效管理进行了系统性优化。为强化对各部门、子/分公司年度目标执行过程的监控、指导和纠偏，在年度考核的基础上，增加半年度考核，编制了新版目标责任书。新版目标责任书围绕“目标导向”和“问题导向”，将公司全年各项经营指标层层分解，压力层层传导，激发了组织活力和员工积极性。项目全周期绩效考核，是公司改革分配机制的另一个新试点。通过建立激励与保障相结合的市场化分配机制，实现收入能增能减，合理拉开收入分配差距。一是强化项目运营与员工绩效的有机联系,使员工收入既合理地反映其为项目创造的价值，也符合市场价值规律；二是通过设置阶段性单项奖励及项目终期奖励，将短期激励与长期激励相结合，充分激发员工动力，促进项目既定目标实现。2022年11月25日，合肥城建与琥珀春树里项目团队签订了《琥珀春树里项目运营目标责任书》。

创新协同、赋能发展，推动数字化建设提质增效。合肥城建积极响应国务院国资委提出的国企数字化转型的总体规划，以数字化技术赋能公司生产经营，数字化转型催生新发展动能，驱动思维方式、经营方式和发展方式的深刻变革。一是在现有计划、成本数字化系统基础上，启动合肥城建销售系统建设项目。通过优化完善销售系统，有效加强公司营销管控能力，提升项目营销管理水平，让信息化系统更好地服务企业经营管理，实现全周期销售业务管控。二是启动生产经营计划及全面预算咨询项目。让全面预算与公司战略发展目标相结合，在对公司资源进行充分规划的基础上，考虑企业发展，综合统筹，对公司业务数据进行整合，从数据出发展现业务实质，在实施过程中也要重视遇到的问题，在问题中寻求发展，灵活运用全面预算管理，提高公司的经营管理水平。

“船到中流浪更急、人到半山路更陡”，合肥城建将持续践行改革举措的重要成果，铸造公司顺风远行、逆风上行的“不二法宝”，力争实现更好更快地发展，在规模和效益上再上新台阶。